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迈瑞医疗三十年国产替代的惊险两跃

时间:迈瑞医疗三十年国产替代的惊险两跃

  在迈瑞进入监护领域之前,监护仪的价格普遍在10万元以上,这个定价,既挡住了敏感于价格的小医院,也让大多数中国人无缘享受基础医疗设备的服务——在90年代初,在一般的县级医院里,甚至连一台多参数监护仪都看不到。

  1997年9月1日,深圳火车站闷热难当,一群年轻人肩负背包、手提箱子,挤上了北上的列车。

  过去的一年寒来暑往,他们沿着新通车的京九线,一路北上西去。京九线上的大站是南昌,终点是北京,但他们总是在九江、吉安这样的小城市下车,然后跳上一辆小客车,赶往周边的县城。

  在招待所住下后,他们便直奔县里的人民医院、铁路医院、职工医院。一两天后,再到下一个县。做的事情只有一件:推销一种叫做监护仪的医疗设备。

  一段时间后,销售员们会故地重游,听取医生、护士们对设备的意见,无论是喜爱、抱怨,还是建议,都会被一字不落地记在笔记本上,再把意见带给公司的研发部门。

  这些销售员来自一家深圳的本土公司——迈瑞医疗。到1997年,公司成立已经六载,依靠自主研发,造出了中国第一台血氧监护仪、第一台多参数监护仪,但在医疗设备行业仍然默默无闻。

  大城市里的三甲医院几乎没有迈瑞的用户——合称为「GPS」的GE、飞利浦(Philips)和西门子(Siemens)才是这个市场的主宰。

  糟糕的是,尽管迈瑞的设备价格低,品质也不逊色,大医院却总是更信赖进口设备。从技术到产品,再从产品到货币。三十年来,国产替代路径上的惊险两跃,让无数创业公司摔落马下。

  如何用策略的钥匙,打开市场的死结。迈瑞没有摸着石头过河,而是选择了农村包围城市的路线,这正是销售员们奔走于县城的原因。

  在迈瑞进入监护领域之前,监护仪的价格普遍在10万元以上,这个定价,既挡住了敏感于价格的小医院,也让大多数中国人无缘享受基础医疗设备的服务——在90年代初,在一般的县级医院里,甚至连一台多参数监护仪都看不到。

  迈瑞一出手,便将价格拉到了4万元。除了低价之外,延长质保、功能本土化和快速服务响应的组合策略,帮助迈瑞敲开了中低端市场的大门,它几乎立刻反映在公司的营收上。

  在1997年末,公司的营收达到了一亿元,两年后,公司的自主研发产品营收也突破了一亿元。

  从京九线上的风尘仆仆,到发现市场错配与低端切入,以及令更多中国人得享基础医疗服务的事实,这本应该是一个中国式的商业传奇,但迈瑞的名字却从未在公众中耳熟能详。

  即使在创立三十年后,迈瑞的市值已经超过5500亿,公司的故事仍然只保持了有限的流传。

  低调,并不能掩盖迈瑞在医疗器械行业里的龙头地位。成立后的三十年,它开创了多项「中国第一」,在最新的一季报里,尽管营业收入和净利润分别增长了30.59%和21.39%,但这其实只是近几年业绩增长的强劲延续,丝毫不见触及天花板的迹象。

  疫情之初,由于缺少特效治疗方案,新冠患者只能以呼吸支持、针对用药的对症治疗为主。因此,高端环ICU重症监护、医疗设备便格外稀缺宝贵。

  在第一时间内,迈瑞将3000多台医疗设备同步交付给武汉火神山、雷神山医院。仅到3月初,公司在全国范围内紧急交付的医疗设备,便已经超过5万台。在那个惶然时刻,称其为「定海神针」般的作用,并不为过。

  以2021年一季报为纪念,迈瑞医疗(300760.SZ)走过了自己的三十年。那么,ag平台游戏大厅,从默默无闻,到市值五千亿的「定海神针」,迈瑞究竟是如何炼成的?

  同花顺、雪球、东方财富这些社区,是中国投资者交流意见、直抒感受、传播消息的根据地。过去几年里,迈瑞业绩与股价多次出现的戴维斯双击,是股民们津津乐道的线日,迈瑞新出炉的一季报,同样未令投资者们失望。一季度17.15亿元的净利润、57.81亿元的营收,分别代表着21.39%和30.59%的同比增长。

  在那些迈瑞的长期投资者眼中,这样的增长幅度司空见惯,早在意料之中。如果有人对此表示异议,一定会出现一群反击的声音,要他去翻过去几年的财报。

  即便是新入股民,迈瑞的增长也并不出其认知。2020年初,疫情来势凶猛,特效药和疫苗遥遥无期,治疗高度依赖于医院护理。政府启动了「小汤山」、「方舱」等应急模式医院,现有医院纷纷建设单独隔离区,院用设备的需求因此爆发。这意味着监护仪、呼吸机等ICU配置设备的采购需求大增。迈瑞受益,乃是理所应当。

  但迈瑞的管理层却极少以此为意,在不多的采访中,听到最多的反而是对公司核心竞争力、业务创新的表述。这些表述,最后通常还会跟上一个解决办法:重视研发投入。

  的确,无论是呼吸机的灵敏度、麻醉机气道压力的上下限;还是监护仪的成本优化、除颤仪、输液泵的智能化,乃至于产品改型、新品开发,这些产品优势和创新业务的可能性,源头都必须来自对研发的重视。

  但在二级市场上,试图把「重视研发」这个标签贴在身上的公司,并不在少数。许多企业向来热衷于与科技、创新捆绑,并将其作为市场营销和市值管理的手段,但真正掏出真金白银的少之又少,通常只停留在公司官网简介和董秘的回复中。

  迈瑞对研发的重视始于公司早期,希望自我掌控公司命运,恐怕是他们走上这条路的最主要原因。

  在迈瑞的早期阶段,公司依靠代理进口设备积累资金,但这个业务模式有两个问题,一是依赖资金实力,属于有多大锅下多少米的生意;二是高度依赖品牌商,从产品到服务,代理商都是只当家不做主。

  这方面的一个典型例子,是迈瑞代理的某国外品牌监护仪曾经出现故障,但国外公司的响应速度奇慢无比,订购的备件两个月后才拿到,迈瑞不出意外地成为了客户责备的对象。

  这推动迈瑞一头踏上了自研道路。从1992年开始,当许多医疗器械代理公司还在欢快地大赚其钱的时候,迈瑞便开始把重心移往研发,即便公司的研发人员只有寥寥数人,利润一度无法覆盖研发费用,在研发深井里挖水的思路,却始终没有改变。

  由于这样的选择,迈瑞可以放手攻克那些医疗器械领域里的「中国第一个」。1998年,迈瑞对中国第一台便携式多参数监护仪的成功研发,让它在医疗器械圈里风光一时。走进这家公司的荣誉室,可以发现它几乎拿到了中国科技领域的全部奖项。

  公司规模的扩大,商业化的速度,以及资本市场对业绩的要求,往往意味着原则的偏离。

  在这个问题上,迈瑞的创始人李西廷留下了一句话——要敢于投研发,敢于进高端,中国公司不能只在中低端市场,高端市场一定要进。为这句话做背书的,不是墙上的标语,也不是印在公司简介手册上的口号,而是线%的营业收入,成为公司研发投入的来源。在2020年,这个数字是20.96亿元。

  这为迈瑞带来了3070名研发工程师和6400多项专利储备,也带来了设计、精密制造、成本控制、产品改型上的雄厚实力。

  比如在2020年推出的新生儿无创呼吸机,由于应用了一项被称为「EasySyncTM」的同步技术,可以通过精准检测呼吸率,自动给予窒息唤醒,降低呼吸暂停风险,给中国每年150万早产儿带来了生命福音。

  又比如迈瑞的血球分析仪,单是一个推片机设备就需要装备32000多个零部件,这个数字的概念,相当于一百块劳力士手表机芯的零部件总和。

  研发的慷慨投入很重要,工程师与专利数量也是创新之源。但如果仅凭这两者就能打造商业护城河,那站在行业顶端的应该是科研院所。

  作为需要直面市场竞争的企业,保证研发的钱花到实处,保证研发工程师不至于闭门造车,保证公司不至于研究屠龙之术,还需要有一套指导研发的原则与方法。

  对生命信息和支持板块的推进,就是一个典型。公司早期用技术壁垒相对较低的监护仪作为切入点,在积累了一定医疗设备研发制造经验后,陆续涉足技术壁垒更高的麻醉机、呼吸机、除颤仪等产品。

  一条由易到难、由单产品到全方位,由单档次到多层次的路径,清晰展现在迈瑞三十年的历史中。

  迈瑞在研发上的持续投入,体量巨大,但这笔花费一般都会花在市场需求的风向中,同时保证节奏与能力的脚踏实地。比如为了进入医学影像板块业务,迈瑞几经权衡,最终选择了更与市场接轨的数字黑白超声产品入手。

  其体外诊断板块也暂未尝试高难度的基因检测业务,而是在化学发光业务上,基于设备研发制造的优势,选择了「以仪器带试剂」的方案。

  这种原则的存在,在许多时候既是对公司方向的指引,也是对错误的纠偏。迈瑞在微创手术业务上的布局,就是一个取舍进退的典型。

  在2012年,迈瑞收购了上海医光,准备开拓内窥镜市场。这本是一个与医学影像协同极佳的业务,但在软镜与硬镜的路线上,公司反复比较优劣,最终察觉到了软镜路线存在的弊病——日本企业在这个领域壁垒极高,外来者难于轻言挑战,在花费了不少资源后,他们放弃了软镜而专攻硬镜。

  这种「好钢锻刀刃,不做无用功」的原则和实际运用,就是长期重视研发修炼出来的核心能力。在对迈瑞的研究中可以发现,迈瑞的这一原则,不仅是自主研发的指导,也是对外并购的依据。

  。自主研发与并购共同撑起了公司的科技储备,对于迈瑞的研究者而言,有一个问题是大家都感兴趣的:究竟是什么样的公司,才会被迈瑞纳入自己的商业版图?翻阅迈瑞的并购案例,可能得到这样的答案。迈瑞并购的动机,大致可以分成四类:技术破局、补充产品线、扩展业务线、开拓海外市场。这些并购历程复杂,权衡日久,但最后却一定删繁就简,直指要害。

  比如对超声影像制造商ZONARE的并购,迈瑞从超声市场的增长潜力这个切入点开始,对各层次产品进行分析,判断未来增长潜力最大的是高端彩超,得出了「高端彩超研发时间长,业务壁垒高」的结论。

  凭借这个结论,迈瑞果断收购了ZONARE,将它的域成像技术整合吸收,推出Resona7/8两代产品,一举打破了进口彩超对国内高端市场的垄断。

  这种「删繁就简,直指要害」的能力,凭借的正是长期重视研发修炼得到的行业洞察力。长期研究迈瑞的医疗分析师都很清楚,迈瑞对自己收购的公司,基本上都能用高度提炼的几句话讲清楚投资要点,在这背后做指引的,当然是对自身业务的深刻理解。

  凭借高度重视的自主研发,精准有效的并购,迈瑞沿着「自修-补齐」的路径,获得了远超国内对手的内功。因此,在「研发好、制造好、产品好」之外,商业的成功显然还需要以气驭剑的外部招式。

  2020年11月,投资圈里出现了一场讨论,核心话题是:要不要继续持有股价下跌近百元的迈瑞医疗?

  彼时,迈瑞医疗刚刚发布了2020年三季报,净利润同比大增46.09%,各项财务指标都很健康。行业集中、国产替代、消费品化、政策推动和内需市场释放的行业趋势也非常明显,这对于处在龙头地位的迈瑞,显然是最大的利好。

  但到了11月5日,国家医保局对高值耗材进行集中采购,结果一经公布,迈瑞的股价在两天之内就下跌了近8%,在此后的十几个交易日里,迈瑞的股价连续跌掉了接近百元。

  一片风声鹤唳之中,关于迈瑞的讨论逐渐指向三个方向:集采的高值耗材占迈瑞多少业绩?迈瑞的研发能力还在不在?迈瑞的销售还能打吗?

  前两个假设,显然很容易回答,但对于最后一个假设,只有颗粒度足够细的研究,才能够描绘出迈瑞销售版图的真貌。

  在本文的开头,我们已经见证了迈瑞「农村包围城市」的销售策略——用低成本优势争取市场,用全力营销争夺对价格敏感的县级以下医院,用延长质保的策略吸引客户,这些策略,帮助迈瑞在早期成功地占领了国内低端市场。

  然而时过境迁,三十年为医疗器械行业带来的变化,不仅仅是技术进步,也体现在行业格局。对于迈瑞而言,它的客户,也从大大小小的县城走出,扩展到11万家医疗机构、99%的三甲医院、190多个国家和地区。

  比起沿着京九线多名专业营销人员组成的40家子公司,分布在全世界范围内。这张大网成为了迈瑞输出产品、提供服务的最好支撑。

  这是迈瑞的成就,也是这家公司与同行竞争的法宝。但对迈瑞销售的理解仅到这一层,仍然是不够的。医疗器械的销售千变万化,有三个问题始终是对分析师们的考验:市场切得细不细?细分板块吃得透不透?和客户绑得紧不紧?

  这三个问题,是剖析迈瑞医疗销售网络的关键,也是迈瑞调整市场策略的依据,更是指导业务新形态的参考。

  带着这三个问题对迈瑞进行观察,可以发现「迈瑞的销售还能打吗」这样的假设,同样是一个伪命题。

  比如根据客户类型,迈瑞将公立医院分为ABC级,私立医院分为集团与大中小型;根据科室分为急诊、重症、外科、超声科;根据区域将中国市场分成七个大区,32个省分公司,45个服务网点。

  同时辅以「产品细分+渠道细分+服务细分」,在中国的版图上,迈瑞正是通过2000多名服务工程师,800多家代理商,实现对300多种产品机型的管理。

  相比「手拎肩挑搭火车」的时代,团队的细分,让今天的迈瑞销售人员可以不用再逐个敲开医院的大门,但他们要承担的工作,却并不少于当年的销售前辈们。专注、深耕的要求,既决定了公司在各个细分板块里「吃透」的深度,也决定了公司与客户绑定的紧密度。

  以监护仪作为突破产品,在占据市场后和同板块产品形成协同,带动其他产品的销售;以血液分析仪带动血球流水线占领市场,再推动其他仪器及试剂;以中端台式彩超率先占领市场,再带动高端彩超实现三甲医院的突破;总体形成以单产品带动全科室,全科室带动全院,全院带动医联体和医院集团的格局。

  这样的研究,是财务报表中无法体现的。分析师们更不会在研报中表达,一家公司如何通过倾听客户的需求,通过数据的互联互通,重构临床场景中「人」、「设备」、「空间」和「数据」的关系,简化医护人员的工作,以达到最优工作流。

  这正是迈瑞当下推动的智慧医疗——依靠着服务工程师的努力,公司得以对接客户的实际需求,用这种解决方案重新定义产品,通过支持客户,打造共同价值的医企融合新生态,来实现对客户的深度绑定。

  作为一家本土企业,迈瑞显然深谙中国市场,但作为一家「制造在中国,销售在世界」的全球化公司,特别是当海外收入已占据了公司营收的半壁江山时,迈瑞能否在国情迥异的海外市场也实现「切得细、吃得透、绑得紧」,同样是对公司能力的考验。

  2020年3月,新冠疫情在意大利全面爆发,通过判断,意大利政府决定集中采购近万台医疗设备。

  迈瑞的意大利分公司在第一时间做出响应,通过分析标书,结合对意大利医疗体系的理解,迅速地给出了完善的商业计划。最后的中标结果显示,迈瑞击退了一干国际品牌,赢得了最多的设备交付数量。

  这个标杆案例,不仅体现了迈瑞产品的水准,更体现了迈瑞在国际渠道上的服务能力与经验积累——对于异国政府的公开招标,如果不是真正做到深刻理解当地市场,想要在商业规则迥然不同的欧美国家立足,难度可想而知。

  在迈瑞的资深销售们看来,成为公司的外派员工,特别能够提升业务能力,因为这需要面对大量不同的市场动态和创新策略,而所有策略的出发点只有一个:本地化。

  迈瑞在海外的经营,根据不同地区的特点采取不同的销售模式。例如在美国,MPG、 MedAssets等五大集体采购组织,是医疗器械市场的主导,迈瑞通过与其合作,实现对近万家医疗机构的覆盖。同时,采用并购整合的策略,典型例子是通过并购Datascope从而获取其渠道。

  在欧洲各国,高端医疗集团、综合医院与专科医院对市场的分级布局错落有致,形成了各具差异的模式,这对于迈瑞的销售,提出了多样化的要求。

  譬如在医疗技术发达的英国,许多医院都存在着个性的定制化需求,一刀切的通用产品组合,并不容易被接受,这敦促着迈瑞的英国分公司,在2018年开始了定制化配置的销售策略。

  理解了「迈瑞销售为何能打」的命题,让我们再将时间拉回到2020年11月——资金正是在对迈瑞的认识上迅速形成共识,关于是否持有迈瑞的分歧宣告终结,市场迅速完成了对错杀的修复,迈瑞的股价在两个月里收复失地,并在2021年2月份突破了历史新高。

  这是市场对迈瑞价值的认可,也充分反映了投资研究的真理——企业的价值最终由基本面决定,而非短期的波动。

  从技术到产品,再从产品到货币,国产替代的惊险两跃,迈瑞看起来都成功跨越了。

  美国9万吨的核动力航母卡尔文森号,可以拉着90架舰载机,用30节的航速续航100万海里。那么,除了逐年的改型与维修,还有什么可以让它跑得更快?

  对于迈瑞所属的医疗器械行业而言,这个行业具备两个特征:龙头公司既可以享受行业高速成长的贝塔效应,又可以创造属于龙头的阿尔法超额收益。

  因此,当研发的深井水流奔涌,最终汇成守护城池的大江大河,销售的网络横跨江洋,把迈瑞的产品与服务输送到全球。还能让这家公司继续加速的,正是国产替代、行业集中度提升、消费品化、政策推动和内需市场释放的行业趋势。

  医疗器械是国家重视的领域,在医保控费和国产化的大前提下,医疗器械的国产替代是大趋势,而在分级诊疗的进一步推动下,医疗器械国产替代速度会进一步加快。

  以麻醉机市场为例,在这一领域,德尔格、迈瑞和 GE形成了三足鼎立的格局,三者占据了接近90%的麻醉机市场。

  其中,迈瑞在2019年的麻醉机销售数量已经是国内第一,销售金额市占率为国内第二,但迈瑞医疗凭借自长它消的势头,很快有望对德尔格的头名地位实现超越。

  小而杂乱是我国医疗器械行业的又一特征,在精确细分的各子行业里,小企业很多,但体量和竞争力却不高。

  和药品不同的一点是,医疗器械是需要技术慢慢积累发展的,而药品却可以通过具有良好疗效的爆炸性单品实现弯道超车。因为构建整个生态体系需要花费大量的时间、金钱和精力,这决定了初创医疗器械企业极难对龙头深耕数十年的领域构成挑战,而龙头公司却可以依靠资金优势,通过并购来补充和开拓产品线,从而加固自己的护城河。在这一点上,美敦力等全球巨头,提供了许多有益的参考。

  相对于发达国家成熟的医疗器械市场而言,中国市场在过去几年内的增速一直维持在20%左右,这是因为国内医疗器械市场的主要任务是普及而非升级。

  此外,受到人均市场规模的大小、人口老龄化和城镇化等因素的影响,国内医疗器械市场的未来增长空间的可观程度,也远未触及到增长的天花板。

  除此之外,政府对国产医疗设备的扶持政策,居民健康意识的提升,社会的老龄化,都不同程度地刺激着内需市场。

  迈瑞医疗继续保持高收入高利润的业绩增长,其实是一个大概率事件,市场由此形成对迈瑞的估值信仰,也并不难预测。但跳出业绩与市场之外,迈瑞炼成「定海神针」的三十年,其实正是中国工业化史诗的写照。

  在这三十年里,中国制造业完成了技术积累,培养了工业人才,这是高端精密制造业腾飞的基础。新冠的到来,打破了医疗设备原有的供需关系,制造了一个洪水决堤般的缺口,中国设备的同等品质与价格、服务优势,瞬间成为了从业者的共识。

  对于中国医疗器械产业而言,与其说疫情带来了一次拉动业绩的机会,倒更像是一次对中国制造的最好宣传。在这个机会窗口后面,真正发挥作用的是国产自有技术的创新与升级,是国际化的经营眼光,是先进的产品与研发管理,是内外兼修的综合竞争力。

  这是属于迈瑞医疗的独特模式,也是这家公司三十年里,带给中国制造业的财富。

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